山西焦煤集團(tuán)實(shí)行契約化管理，落一子而活全局

■內(nèi)容提要

山西焦煤集團(tuán)以華晉焦煤明珠公司的成功經(jīng)驗(yàn)為起點(diǎn)，在全集團(tuán)推廣應(yīng)用契約化管理模式。4年時(shí)間里，契約化管理在企業(yè)上下產(chǎn)生了看得見的積極效應(yīng)。

并購重組將山西煤企拉進(jìn)了混合經(jīng)濟(jì)大時(shí)代。自此，文化的沖突、管理的差異等各種碰撞接踵而至。

在這場(chǎng)國企與民企的思想碰撞中， 山西焦煤集團(tuán)以華晉焦煤明珠公司一個(gè)點(diǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出契約化管理的煤企管理新模式，并在全集團(tuán)推廣。4年時(shí)間，契約化管理在企業(yè)上下產(chǎn)生了極大效力。

2018年，山西焦煤銷售收入實(shí)現(xiàn)1765.66億元，同比增加239.64億元，增長(zhǎng)15.70%；盈利水平大幅提高，實(shí)現(xiàn)利潤48.15億元；上繳稅費(fèi)150.96億元。

情勢(shì)逼出一個(gè)新思路

山西焦煤集團(tuán)推行契約化管理可謂情勢(shì)倒逼。由于“黃金十年”后煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷，加之該集團(tuán)二級(jí)單位多是“高齡”的老煤企，全集團(tuán)職工20余萬人，體量大、冗員多、負(fù)擔(dān)重、效率低，導(dǎo)致發(fā)展動(dòng)力不足、核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

“公司化運(yùn)作、契約化管理，使明珠公司構(gòu)建了完善的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了國企與民企間的有效制衡?！比A晉焦煤明珠公司黨委書記孟太平告訴筆者。

華晉焦煤明珠公司和大多數(shù)整合礦井一樣，是由山西焦煤華晉公司作為整合主體對(duì)原明珠煤礦有限公司整合重組形成的混合所有制企業(yè)。原明珠煤礦的礦井單獨(dú)保留，華晉焦煤占51%的股份，民營企業(yè)占49%的股份。

“國有企業(yè)中規(guī)中矩但管理僵化，民營企業(yè)追求利益最大化但目光短淺，如何既保證安全生產(chǎn)，又使管理運(yùn)營高效有序，還能保證經(jīng)濟(jì)效益？在不斷的磨合和碰撞中，公司上下逐漸達(dá)成了共識(shí)。”孟太平說。

在明確了董事會(huì)層面、公司管理層的責(zé)權(quán)利后，經(jīng)過1年的磨合，明珠公司聘請(qǐng)“裁判”上海東澤咨詢公司對(duì)公司成本進(jìn)行測(cè)算，將礦、科、隊(duì)、班各級(jí)的職責(zé)進(jìn)行了分解，形成了初期的契約化管理模式。

華晉焦煤明珠公司的成功案例像一把鑰匙打開了山西焦煤集團(tuán)困頓的大門。2016年底，山西焦煤慎選試點(diǎn)單位“一企一策”實(shí)施契約化管理，下決心在全集團(tuán)內(nèi)部將責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一并層層放權(quán)，實(shí)施契約化管理。

干好干壞再也不一樣

契約化管理到底是一種什么模式？筆者拿到了華晉焦煤吉寧煤業(yè)的一份契約化管理合同。這份該公司與通風(fēng)科的合同里，明確了全年目標(biāo)考核。在經(jīng)營指標(biāo)一欄中，要求全年完成鉆孔進(jìn)尺19萬米、抽采量1700萬立方米；材料配件消耗，要求精確到分，每噸煤0.77元。華晉焦煤吉寧公司在實(shí)施契約化管理過程中，實(shí)行可控成本承包，輔助精細(xì)目標(biāo)管理，做到了定向管理、精準(zhǔn)考核。

2名干部被免職、5個(gè)科室被約談、3名干部做了公開檢查，華晉焦煤吉寧煤業(yè)2018年契約化目標(biāo)的考核結(jié)果引起了不小的轟動(dòng)。吉寧煤業(yè)把2018年全年契約化目標(biāo)任務(wù)量化為166項(xiàng)，囊括經(jīng)營、安全、標(biāo)準(zhǔn)化、工期等指標(biāo)，建立了契約化管理專項(xiàng)考核基金，實(shí)施精準(zhǔn)考核、重獎(jiǎng)重罰。

“考核必須得‘長(zhǎng)牙’，獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得痛快，罰要罰到痛處，干好干壞絕對(duì)不能一樣。”吉寧煤業(yè)黨委書記崔大漢認(rèn)為這樣才能真正讓指標(biāo)落地見效。他還舉例說明：凡是發(fā)生工傷事故，若為輕傷，要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)班組長(zhǎng)、跟班隊(duì)干予以免職處分；若為重傷，還要再免去隊(duì)長(zhǎng)職務(wù)，分管科長(zhǎng)予以降職處分，讓完不成契約目標(biāo)的干部既丟了面子、票子，還丟位子。2018年，該公司盈利逾9億元，人均年收入達(dá)到12萬元。

契約化釋放潛能

2018年，山西焦煤集團(tuán)在22個(gè)子公司、235個(gè)基層單位全面推行契約化管理。2019年，新一屆班子接力發(fā)力，在第六屆一次職代會(huì)上與子公司一把手簽訂契約化管理目標(biāo)責(zé)任書，進(jìn)一步深化契約化管理。

契約化管理在山西焦煤已從一個(gè)設(shè)想轉(zhuǎn)化為深化改革的全新載體，成為企業(yè)提質(zhì)增效、改革轉(zhuǎn)型的有力抓手。

契約化管理優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)。2018年，該集團(tuán)所屬22個(gè)子公司中，11個(gè)實(shí)現(xiàn)增盈，3個(gè)扭虧增盈，2個(gè)減虧。經(jīng)濟(jì)效益提升的同時(shí)，安全、改革、發(fā)展等各方面工作也呈現(xiàn)穩(wěn)中向好的態(tài)勢(shì)。